摘要： 隨著新《勞動法》的出臺，人才流動制度變得更加寬松。對于中國工程機械制造企業(yè)而言，怎樣才能更好地吸引并留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)亟待解決的問題。
國外經(jīng)濟學家認為，人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的巨大動力。然而，中國工程機械行業(yè)，特別是新崛起的大中型企業(yè)，由于不同的發(fā)展背景和特點，其人力資源的開發(fā)與管理都相對復雜，要取得突破并不容易。本文就結合目前中國工程機械規(guī)模企業(yè)的實際情況，對其在現(xiàn)代市場經(jīng)濟下的人才戰(zhàn)略進行粗略研究。
將人力資源管理上升到戰(zhàn)略層面
如果說企業(yè)的各個部門好比是運動場上賽跑的選手，那么，以前企業(yè)的人力資源管理者只是場外的看客，直至1995年人力資源管理者才開始入場。他們入場并不是代替選手上場跑步，而是通過對自己選手以及對方選手的分析，適時給企業(yè)決策者恰當?shù)慕ㄗh，從全局考慮把選手放到最適合他的跑道上，以保證最后取得勝利。這就是現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，企業(yè)人力資源管理者需要做的工作。
因此，我國工程機械企業(yè)的人力資源管理部門要從傳統(tǒng)的主要從事人力行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的高度，作為工作的重中之重。目前在中國的大中型工程機械企業(yè)中，很大一部分仍為國有企業(yè)，就人力資源管理方面真正將其上升到戰(zhàn)略層面的并不多，人才流失已經(jīng)成為企業(yè)最為頭痛的一件事情。
針對這些情況，工程機械規(guī)模企業(yè)到底應該如何對其人力資源進行規(guī)劃？
首先，要結合企業(yè)內部的經(jīng)營方向和經(jīng)營戰(zhàn)略目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境，確定企業(yè)需要多少人才以及需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決……這些都需要經(jīng)過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。
當今社會，企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此企業(yè)不但要制定短期的人力資源發(fā)展計劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃。
在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，企業(yè)必須注意以下幾個方面：一是國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化；二是企業(yè)內部經(jīng)營環(huán)境的變化；三是安定原則，即企業(yè)的人力資源應該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎；四是成長原則，即人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性；五是持續(xù)原則，即人力資源應該以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為目的；六是制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術計劃，包括招聘計劃、人才培訓計劃、考核計劃等，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用；七是建立一個在決策層、一線經(jīng)理人和人力資源管理部門之間科學地分工協(xié)作的三維立體管理模式，科學地分工負責人力資源開發(fā)與管理的各項業(yè)務，這將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指定與實施。 人力資源開發(fā)首先要開發(fā)管理者
國外企業(yè)人力資源開發(fā)，首先要強調開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，而國內的不少企業(yè)只強調開發(fā)員工，而忽視了企業(yè)各層級管理者自身觀念的改變和素質的提高。其實，管理層，特別是中層以上管理層的優(yōu)劣，直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。如果管理者沒有更新觀念，仍用老一套辦法來管理和要求員工，必將導致企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。所以，培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平的有效措施和必要途徑，其中實行管理崗位競聘上任制不失為一種好選擇。
在聘用人才的時候，無論是對管理者還是對普通員工，都應遵循以下三項原則。
一是“公開、公平、公正”的原則，堅持德才兼?zhèn)?，唯才是舉。建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量，確定招聘方式，廣泛尋找招聘來源。
二是建立以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)。應根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。對有潛力的年輕人，要大膽壓擔子、給位子，讓他們在重要崗位經(jīng)風雨、見世面、長見識。
三是建立人才后備系統(tǒng)。用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動制度和流動比例，把人才后備力量的發(fā)掘和儲備作為一種持續(xù)的工作，在流動比率和成本關聯(lián)分析的基礎上確定最優(yōu)流動率。定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養(yǎng)，以應對員工突然流失給公司帶來的意外重創(chuàng)。 有效的激勵機制是留人的關鍵
最有效的激勵可使員工的個人發(fā)展與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊緊相連，極大地調動員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)應采取精神激勵與物質激勵相結合，管理激勵與自我激勵相結合的方式，對不同的員工和崗位采取不同的激勵手段。具體有如下幾類：
(1)分配激勵：合理的分配機制是最簡單，也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配、多勞多得、獎優(yōu)罰劣、績效掛鉤、拉開檔次”的基本原則，將有效地調動員工的積極性。
(2)晉升激勵：對有領導意識、開拓能力的員工，特別是年輕的員工，采用崗位激勵，創(chuàng)造崗位和機會來發(fā)揮其積極性，實現(xiàn)員工的個人設計。
(3)技術激勵：對業(yè)務型、技術型普通員工，采用技術激勵的手段，鼓勵其走專家型道路，對骨干員工在職稱評定、獎金發(fā)放、評獎評優(yōu)、培訓及出國等方面都應制定相應的激勵政策。
(4)培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可送到國外參加培訓，或參加業(yè)務、技術及工商管理等各項培訓。
此外，還包括崗位輪訓激勵、長期雇員激勵、保障激勵、參與激勵、榮譽激勵等激勵手段。事實上，激勵的方式多種多樣，主要是應采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度。
管理者在“留人”中的作用
如果說有效的激勵機制是企業(yè)留住人才的關鍵所在，那么管理者在用人、留人方面也起著至關重要的作用。一是管理者要引導員工科學設計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向。在這一方面，民營企業(yè)三一重工是做得比較好的，他們不僅為管理者設立了晉升通道，而且為技術人員也設計了相應的晉級通道。用三一重工一位高級領導者的話說就是，一個技術人員如果達到二級或者三級，他們拿到的工資和獎勵就應該和單位的部長級沒有什么差別；有的技術人員的薪酬福利可以和副總級一樣。因為畢竟管理者的職位是有限的，三一重工的這種做法，就會鼓勵更多的人去搞科研、搞技術，因為他們在其中能看到自己的目標和發(fā)展方向。二是要求直線管理者從企業(yè)需要出發(fā)幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想留住人才，必須給其足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間。如果管理者對自己的下屬有一定了解，然后在企業(yè)職級晉升制度和任職資格體系要求等基礎上，針對員工的能力特點，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，會讓員工深刻感到企業(yè)在關心自己的發(fā)展。三是通過績效考核強化直線管理者對員工職業(yè)生涯的管理意識?？冃Э己顺煽兣c薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業(yè)生涯管理工作的實際效果，即員工的職業(yè)生涯發(fā)展情況等相關指標，對直線管理者進行績效考核，借助績效考核指標引導下屬員工更好地完成其職業(yè)生涯。
總之，中國工程機械規(guī)模企業(yè)要想吸引人、留住人，就一定要在人力資源管理上下功夫，用科學合理的方式方法，為企業(yè)吸納各方面的人才。
手機版|
