年終工程機械制造商陸續(xù)對債權(quán)問題嚴(yán)重的代理商在清理門戶，有的終止了代理關(guān)系，有的對代理商提起了訴訟，有的直接就查封凍結(jié)了代理商的辦公大樓等資產(chǎn)，并對代理商的股東、實際控制人進(jìn)行了訴訟保全，雙方劍拔弩張、硝煙彌漫。
代理商在面臨債權(quán)困境時，為何總在責(zé)怪制造商?為何將大部分原因歸咎于制造商的縱容與鼓動?回過頭想想，作為制造商是否應(yīng)該在這次債權(quán)危機中，總結(jié)一些什么?中安德信TM在數(shù)家債權(quán)管理項目服務(wù)中，感受到目前制造商在債權(quán)風(fēng)險控制上，明顯存在如下四大問題：
一、由于缺乏對代理商進(jìn)行定期或不定期的債權(quán)管理狀況評估，債權(quán)風(fēng)險無法做到提前預(yù)判，導(dǎo)致最終走向失控。
根據(jù)我們在山西、北京、江西、山東等地的專項服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，制造商對代理商的債權(quán)管理水平掌握非常不及時、不準(zhǔn)確、不全面，極其容易產(chǎn)生大的債權(quán)危機。
制造商的債權(quán)風(fēng)控部門對代理商的信息掌握和控制監(jiān)控能力十分不足，一味追求市場與銷量，完全沒有與市場銷售相適應(yīng)的并行的債權(quán)監(jiān)控系統(tǒng)與制度流程。我們建議應(yīng)當(dāng)由制造商指派第三方專業(yè)機構(gòu)協(xié)同內(nèi)部的債權(quán)風(fēng)控部門，應(yīng)定時或不定時地深入各個代理商進(jìn)行全面專業(yè)的債權(quán)管理狀況評估，對債權(quán)管理機構(gòu)設(shè)置與人資狀況、債權(quán)管理制度流程設(shè)計、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與使用、債權(quán)監(jiān)控與催收、二級代理(下級代理或經(jīng)銷商、經(jīng)銷網(wǎng)點)的管理、二手車(債權(quán)車)的回贖與銷售、法務(wù)處置以及代理商債權(quán)管理的綜合水平、潛在各類風(fēng)險等方面，進(jìn)行一次完整的專業(yè)、審慎、客觀的評估，并在評估基礎(chǔ)上有第三方機構(gòu)給出調(diào)整修正意見。
制造商應(yīng)當(dāng)將對代理商債權(quán)管理評估作為重要的債權(quán)管理風(fēng)險控制措施之一，進(jìn)行常態(tài)化實施。
二、制造商對代理商出現(xiàn)嚴(yán)重的債權(quán)問題反映遲鈍，沒有系統(tǒng)的“后債權(quán)項目管理”規(guī)劃與運作，同時缺乏以“債轉(zhuǎn)股”形式整合代理商的理念。
不做任何系統(tǒng)的法律風(fēng)險、市場風(fēng)險的評估，簡單粗暴地進(jìn)行法律訴訟，采取凍結(jié)查封相關(guān)代理商擔(dān)保人的財產(chǎn)，無疑是殺雞取卵。
除了對出現(xiàn)嚴(yán)重債權(quán)問題的代理商反映遲鈍之外，在處理雙方關(guān)系時，缺乏系統(tǒng)的“后債權(quán)項目管理”的處置方式，極易導(dǎo)致雙方兵刃相見，損失進(jìn)一步擴大，使本來嚴(yán)重的局面雪上加霜。
正如之前的文章談過，我們主張的“后債權(quán)項目管理”原則是：明確定位為法律事務(wù)，而非市場營銷行為;事前評估、擬制方案;綜合推進(jìn)、專業(yè)協(xié)作;與代理商捆綁處理，善始善終。
同時，在條件許可情況下，進(jìn)行“債轉(zhuǎn)股”整合代理商，規(guī)范代理商的公司內(nèi)部治理，逐步形成產(chǎn)銷一體化的模式。
三、制造商應(yīng)大力協(xié)助對各代理商進(jìn)行債權(quán)管理系統(tǒng)的優(yōu)化和梳理
制造商應(yīng)當(dāng)站在更高更遠(yuǎn)的角度，為各代理商債權(quán)管理水平提高給予最大的幫助與指導(dǎo)。這種協(xié)助不僅僅是集中進(jìn)行幾次培訓(xùn)授課、交流論壇，而應(yīng)該就各個代理商的特色結(jié)合廠家政策量身打造出不同的優(yōu)化梳理方案。
我們始終認(rèn)為債權(quán)管理既要有宏遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，同時也要有精細(xì)的實務(wù)性操作要求。這里的精細(xì)要求，就包括“在什么山頭唱什么歌”的本土化規(guī)則要求，也就是需要一套適應(yīng)各個代理商自身企業(yè)文化的債權(quán)管理系統(tǒng)。
企業(yè)文化是軟實力，是影響企業(yè)運營的無形力量，作為債權(quán)管理這樣的龐大系統(tǒng)工程，絕不可能有一個放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案。我們建議是立足于各公司的企業(yè)文化特色量身打造，在原有的流程制度基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化梳理，同時貫徹我們的“松銷售、緊監(jiān)控”以及“大信審”的原則，為代理商實現(xiàn)一個穩(wěn)定的長效機制方案。
四、制造商對債權(quán)管理人員的實務(wù)培訓(xùn)嚴(yán)重不足
債權(quán)管理人員的流動性非常頻繁，人員的綜合素質(zhì)參差不齊，僅僅依靠代理商自身的培訓(xùn)環(huán)境，難以保證維持一個具有一定水準(zhǔn)的債權(quán)管理人員隊伍。尤其對中層、骨干人員的系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)，代理商更是難以自我完成。何況目前大多數(shù)代理商自身債權(quán)管理水平處于相當(dāng)?shù)拖碌碾A段，更是凸顯出對人員培訓(xùn)的緊迫性。
相對而言，制造商可以委托專業(yè)的第三方機構(gòu)，采取集中、分散相結(jié)合的培訓(xùn)方式，統(tǒng)一對各代理商進(jìn)行高、中、低三級債權(quán)管理人員的專業(yè)培訓(xùn)課程，并形成長期的技能培訓(xùn)和職業(yè)培養(yǎng)規(guī)劃，根本上解決代理商的債權(quán)管理人員培養(yǎng)問題。
總之，工程機械制造商無論如何不能對代理商的債權(quán)管理做甩手掌柜，應(yīng)當(dāng)通過第三方機構(gòu)的評估適時掌握債權(quán)管理狀況，并提前做好預(yù)判;必須采取措施時，應(yīng)果斷運用“后債權(quán)項目管理”的規(guī)則，有效處理;同時為了從根本上提高代理商的債權(quán)管理水平，應(yīng)當(dāng)大力協(xié)助提供本土化的債權(quán)管理優(yōu)化梳理，同時給予多層次長期的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。只有這樣，才能對品牌體系內(nèi)的債權(quán)風(fēng)險控制做到“精準(zhǔn)、高效、有力”。
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