摘要：深度分銷理念最初起源于快速消費(fèi)品行業(yè)，尤其是寶潔公司、可口可樂公司都可謂深度分銷高手。在提升市場占有率的情況下，為消費(fèi)者創(chuàng)造最大的購買便利。不過，深度分銷絕對不是快速消費(fèi)品行業(yè)的專利，作為工業(yè)品的工程機(jī)械同樣適用。只不過需要針對工程機(jī)械行業(yè)的特點(diǎn)，對深度分銷理念進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。
深度分銷與經(jīng)銷商 深度分銷的內(nèi)涵深刻，可概括為“六深”：深入市場，營銷重心下沉；深度覆蓋，提高渠道占有率；深入挖潛，激發(fā)終端銷售潛力；深化服務(wù)，強(qiáng)力營銷服務(wù)支持；深度互動(dòng)，優(yōu)化與增值渠道價(jià)值鏈；精益運(yùn)作，提升區(qū)域市場貢獻(xiàn)度。深度分銷的目標(biāo)主要體現(xiàn)為6個(gè)方面：推進(jìn)廠商一體化、優(yōu)化渠道組合關(guān)系、增強(qiáng)渠道可掌控性、提升渠道終端占有率、提升區(qū)域營銷整體效益、最大化貼近客戶。另外，深度分銷在操作上，工程機(jī)械廠商關(guān)鍵要把握3個(gè)要點(diǎn)：一是“填空”，填補(bǔ)市場空白，填補(bǔ)代理商不愿意做或無能力做的空白市場。二是“補(bǔ)漏”，即填補(bǔ)細(xì)小漏洞，幫助代理商堵塞市場覆蓋漏洞，彌補(bǔ)代理商運(yùn)作缺陷，提升代理商渠道運(yùn)作能力。三是“挖潛”，充分挖掘代理商的銷售潛力，把渠道價(jià)值貢獻(xiàn)最大化?！ 〔贿^，深度分銷不是“革”代理商的“命”，也不是要取而代之，相反地，是要工程機(jī)械制造商攜手代理商共同下好區(qū)域市場這“一盤棋”。在深度分銷策略下，工程機(jī)械制造商的工作中心在于那些經(jīng)銷商沒有能力做的市場與客戶，或者代理商不愿意做的市場與客戶，以及代理商遺漏的市場與客戶。不過，這類市場與客戶未必適合工程機(jī)械廠商長期把持，而是應(yīng)適時(shí)向代理商移交。同時(shí)，通過深度分銷，要致力于孵化、培育、打造核心代理商，這才是工程機(jī)械廠商的工作方向。需要特別指出的是在深度分銷過程中，工程機(jī)械制造商能夠做到與代理商和諧共榮而不傷和氣，并保護(hù)好代理商的積極性，是關(guān)系到深度分銷成敗的關(guān)鍵因素?！ ∏心`讀深度分銷 一些工程機(jī)械制造商實(shí)施深度分銷初期，呈現(xiàn)出了一些表面上的虛假繁榮：“老大難”市場與空白市場被啟動(dòng)、終端商數(shù)量增加、銷售人員增加、終端促銷攻勢如火如荼……但是，工程機(jī)械制造商很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題：銷量上去了，服務(wù)卻下降了；成本上去了，利潤卻下來了；企業(yè)的勁頭上去了，代理商的積極性卻下來了……究其原因，就是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有把握好“度”。 深度分銷要有一個(gè)“度”，否則過猶不及?？傮w來說，要把握好5個(gè)方面：第一，沒有把握好資源“投入”的“度”，導(dǎo)致投入產(chǎn)出比不合理；第二，沒有把握好渠道“掌控”的度，浪費(fèi)了代理商的資源與能力；第三，沒有把握好渠道的寬度與深度，使渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化度不夠；第四，沒有把握好執(zhí)行的度，或越俎代庖，或過度依賴；第五，沒有把握好組織擴(kuò)張的度，營銷組織人員膨脹,成本居高不下。正是上述原因，才導(dǎo)致浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力，做了大量工作后卻發(fā)現(xiàn)沒有了效益。這樣，不但讓工程機(jī)械制造商倍感疲憊，代理商也被折騰得不輕，甚至惡化了廠商之間的關(guān)系?！ 」こ虣C(jī)械廠商欲防止在深度分銷上“過度”，就需要正確理解與操作深度分銷?！ 〉谝?，深度分銷不是一統(tǒng)天下。深度分銷不是要取代代理商而獨(dú)立操盤，而是要尊重并正視代理商的存在，并以代理商為核心與主角。其實(shí)，工程機(jī)械制造商直接操盤往往只是暫時(shí)性的過渡措施，最終要交給具備能力的代理商來打理。而對于弱勢代理商，工程機(jī)械制造商還要致力于提升代理商素質(zhì)與能力、資源儲(chǔ)備，使其成為主導(dǎo)區(qū)域市場的核心代理商。 第二，深度分銷不是不計(jì)成本。深度分銷的關(guān)鍵是精益化分銷，任何操作都要進(jìn)行效率、效益評估，充分衡量投入產(chǎn)出。只有小投入大產(chǎn)出，或者以深度分銷理念最初起源于快速消費(fèi)品行業(yè)，尤其是寶潔公司、可口可樂公司都可謂深度分銷高手。在提升市場占有率的情況下，為消費(fèi)者創(chuàng)造最大的購買便利。不過，深度分銷絕對不是快速消費(fèi)品行業(yè)的專利，作為工業(yè)品的工程機(jī)械同樣適用。只不過需要針對工程機(jī)械行業(yè)的特點(diǎn)，對深度分銷理念進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整?！ ∩疃确咒N與經(jīng)銷商 深度分銷的內(nèi)涵深刻，可概括為“六深”：深入市場，營銷重心下沉；深度覆蓋，提高渠道占有率；深入挖潛，激發(fā)終端銷售潛力；深化服務(wù)，強(qiáng)力營銷服務(wù)支持；深度互動(dòng)，優(yōu)化與增值渠道價(jià)值鏈；精益運(yùn)作，提升區(qū)域市場貢獻(xiàn)度。深度分銷的目標(biāo)主要體現(xiàn)為6個(gè)方面：推進(jìn)廠商一體化、優(yōu)化渠道組合關(guān)系、增強(qiáng)渠道可掌控性、提升渠道終端占有率、提升區(qū)域營銷整體效益、最大化貼近客戶。另外，深度分銷在操作上，工程機(jī)械廠商關(guān)鍵要把握3個(gè)要點(diǎn)：一是“填空”，填補(bǔ)市場空白，填補(bǔ)代理商不愿意做或無能力做的空白市場。二是“補(bǔ)漏”，即填補(bǔ)細(xì)小漏洞，幫助代理商堵塞市場覆蓋漏洞，彌補(bǔ)代理商運(yùn)作缺陷，提升代理商渠道運(yùn)作能力。三是“挖潛”，充分挖掘代理商的銷售潛力，把渠道價(jià)值貢獻(xiàn)最大化?！ 〔贿^，深度分銷不是“革”代理商的“命”，也不是要取而代之，相反地，是要工程機(jī)械制造商攜手代理商共同下好區(qū)域市場這“一盤棋”。在深度分銷策略下，工程機(jī)械制造商的工作中心在于那些經(jīng)銷商沒有能力做的市場與客戶，或者代理商不愿意做的市場與客戶，以及代理商遺漏的市場與客戶。不過，這類市場與客戶未必適合工程機(jī)械廠商長期把持，而是應(yīng)適時(shí)向代理商移交。同時(shí)，通過深度分銷，要致力于孵化、培育、打造核心代理商，這才是工程機(jī)械廠商的工作方向。需要特別指出的是在深度分銷過程中，工程機(jī)械制造商能夠做到與代理商和諧共榮而不傷和氣，并保護(hù)好代理商的積極性，是關(guān)系到深度分銷成敗的關(guān)鍵因素?！ ∏心`讀深度分銷 一些工程機(jī)械制造商實(shí)施深度分銷初期，呈現(xiàn)出了一些表面上的虛假繁榮：“老大難”市場與空白市場被啟動(dòng)、終端商數(shù)量增加、銷售人員增加、終端促銷攻勢如火如荼……但是，工程機(jī)械制造商很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題：銷量上去了，服務(wù)卻下降了；成本上去了，利潤卻下來了；企業(yè)的勁頭上去了，代理商的積極性卻下來了……究其原因，就是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有把握好“度”?！ ∩疃确咒N要有一個(gè)“度”，否則過猶不及?？傮w來說，要把握好5個(gè)方面：第一，沒有把握好資源“投入”的“度”，導(dǎo)致投入產(chǎn)出比不合理；第二，沒有把握好渠道“掌控”的度，浪費(fèi)了代理商的資源與能力；第三，沒有把握好渠道的寬度與深度，使渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化度不夠；第四，沒有把握好執(zhí)行的度，或越俎代庖，或過度依賴；第五，沒有把握好組織擴(kuò)張的度，營銷組織人員膨脹,成本居高不下。正是上述原因，才導(dǎo)致浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力，做了大量工作后卻發(fā)現(xiàn)沒有了效益。這樣，不但讓工程機(jī)械制造商倍感疲憊，代理商也被折騰得不輕，甚至惡化了廠商之間的關(guān)系。 工程機(jī)械廠商欲防止在深度分銷上“過度”，就需要正確理解與操作深度分銷?！ 〉谝唬疃确咒N不是一統(tǒng)天下。深度分銷不是要取代代理商而獨(dú)立操盤，而是要尊重并正視代理商的存在，并以代理商為核心與主角。其實(shí)，工程機(jī)械制造商直接操盤往往只是暫時(shí)性的過渡措施，最終要交給具備能力的代理商來打理。而對于弱勢代理商，工程機(jī)械制造商還要致力于提升代理商素質(zhì)與能力、資源儲(chǔ)備，使其成為主導(dǎo)區(qū)域市場的核心代理商。 第二，深度分銷不是不計(jì)成本。深度分銷的關(guān)鍵是精益化分銷，任何操作都要進(jìn)行效率、效益評估，充分衡量投入產(chǎn)出。只有小投入大產(chǎn)出，或者以場開發(fā)維護(hù)管理；代理商素質(zhì)與能力提升等幾方面。 選擇恰當(dāng)?shù)暮献髂Ｊ健 」こ虣C(jī)械制造商在區(qū)域市場上的組織形態(tài)以及與代理商的合作模式，決定了工程機(jī)械制造商與代理商的“共生”狀態(tài)，即是共榮、共贏還是互猜、互殘。筆者認(rèn)為，深度分銷可能的組織合作模式有六種?！ ∫皇腔パa(bǔ)型。這種模式下，工程機(jī)械制造商與代理商彼此操作不同類型的渠道，各自經(jīng)營好自己的一畝三分地，井水不犯河水?！ 《莾?nèi)嵌型。工程機(jī)械制造商的區(qū)域經(jīng)理駐扎在代理商內(nèi)部，把代理商視為辦事處，參與指導(dǎo)經(jīng)代理運(yùn)營、輔助代理商管理，這是典型的“一家人一家事”?！ ∪锹?lián)合型。工程機(jī)械制造商與代理商之間以資本為紐帶深度合作，聯(lián)合組建區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，以精耕細(xì)作區(qū)域市場。通過合資合作，形成價(jià)值共同體，容易統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)。 四是幫扶型。工程機(jī)械制造商的駐外機(jī)構(gòu)或區(qū)域經(jīng)理行使?fàn)I銷“幫扶”職能，或者說助銷職能。但是，區(qū)域經(jīng)理并不與代理商“合署辦公”，在組織邊界上涇渭分明。 五是接力型。對于空白市場或疑難市場，工程機(jī)械制造商可以成立市場先鋒團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)打前陣。在打下市場后，代理商負(fù)責(zé)接盤?！ ×歉偁幮汀９こ虣C(jī)械制造商拓展新型渠道，或者直接把握關(guān)鍵終端與重要終端，以及對終端拾遺補(bǔ)缺式地開發(fā)，難免會(huì)影響代理商的市場銷售。如此，代理商就會(huì)暗中把工程機(jī)械制造商視為競爭對手。如果不能妥善解決，會(huì)增加制造商合作成本甚至葬送了合作。
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