與此同時(shí)，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)夾雜著喧囂與沉寂走過(guò)了不平凡的黃金十年。行業(yè)年產(chǎn)值由不足千億到突破5000億元大關(guān)，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)也成長(zhǎng)為全球第一大市場(chǎng)。
十年來(lái)，曾經(jīng)孱弱的中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道逐漸演變并不斷完善和強(qiáng)大，具有中國(guó)特色的工程機(jī)械代理制成為行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的主流模式，上千家代理商企業(yè)成為推動(dòng)工程機(jī)械行業(yè)進(jìn)步的重要力量。
代理制推進(jìn)行業(yè)發(fā)展
中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)代理商工作委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)杜海濤認(rèn)為，過(guò)去的十年是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)代理制在理念上達(dá)成共識(shí)，具有中國(guó)特色代理制基本成形的十年；是代理商群體經(jīng)受住各種困難和風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，快速發(fā)展、走向壯大的十年。
十多年前，代理制在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的推行還僅限于挖掘機(jī)、裝載機(jī)等子行業(yè)。之后隨著中國(guó)本土品牌的崛起，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于自身的定位和發(fā)展戰(zhàn)略更加明晰，對(duì)渠道變革的訴求也越來(lái)越強(qiáng)烈，代理制開(kāi)始在推土機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)等子行業(yè)得到廣泛關(guān)注與運(yùn)用。
2007~2010年，是工程機(jī)械企業(yè)渠道改造升級(jí)的重要時(shí)期，這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是，將為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的理念體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，將服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)一步緊密結(jié)合起來(lái)，代理制開(kāi)始成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的主流模式。
如今，在挖掘機(jī)、裝載機(jī)、推土機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)和叉車(chē)等行業(yè)已全面采用代理制；70%以上的起重機(jī)也通過(guò)代理商渠道銷(xiāo)售；部分?jǐn)備仚C(jī)、混凝土機(jī)械、高空作業(yè)車(chē)、樁工設(shè)備等也開(kāi)始嘗試采用代理制銷(xiāo)售。
與此同時(shí)，一大批代理商企業(yè)迅速崛起并發(fā)展壯大。十年來(lái)，代理商的經(jīng)營(yíng)理念日趨成熟，對(duì)于與股東、制造商和用戶(hù)的責(zé)任更有擔(dān)當(dāng)。集中涌現(xiàn)出了一批集團(tuán)化和跨區(qū)域的代理商，誕生了一批領(lǐng)袖型企業(yè)家和成長(zhǎng)型企業(yè)家群體。他們的出現(xiàn)，也標(biāo)志著中國(guó)工程機(jī)械代理制正在走向成熟。
此外，代理商的服務(wù)意識(shí)和網(wǎng)絡(luò)更加完善。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)下，目前，我國(guó)的工程機(jī)械代理商在網(wǎng)點(diǎn)密度、服務(wù)及時(shí)性、服務(wù)效果與用戶(hù)滿(mǎn)意度等方面都達(dá)到和接近了發(fā)達(dá)國(guó)家的水平。隨著用戶(hù)對(duì)維修服務(wù)、配件、租賃、二手設(shè)備、再制造等高附加值業(yè)務(wù)模式的需求升級(jí)，很多代理商已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由“銷(xiāo)售供應(yīng)商”向“服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”的轉(zhuǎn)變，十年前代理商的收入和利潤(rùn)來(lái)源幾乎完全依賴(lài)于新機(jī)銷(xiāo)售，現(xiàn)在來(lái)自于后市場(chǎng)業(yè)務(wù)的收入與利潤(rùn)占比在迅速提升。
代理商壓力增大
今年以來(lái)，工程機(jī)械行業(yè)依舊延續(xù)了自2011年二季度以來(lái)的低位走勢(shì)。從市場(chǎng)反映看，需求持續(xù)放緩、產(chǎn)品銷(xiāo)量持續(xù)走低、應(yīng)收賬款高企不下、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大等多種問(wèn)題困擾著行業(yè)。這是制造商面臨的壓力，也是代理商面臨的困境。杜海濤10月12日在接受中國(guó)工業(yè)報(bào)記者采訪(fǎng)時(shí)表示，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)和市場(chǎng)仍然充滿(mǎn)著風(fēng)險(xiǎn)和考驗(yàn)，下游需求的溫和增長(zhǎng)與行業(yè)巨大產(chǎn)能之間的矛盾仍很突出。盡管我們的代理商群體已經(jīng)具有了一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，代理制體系已經(jīng)較為成熟，但是我們?nèi)匀幻媾R著諸多挑戰(zhàn)。
從宏觀環(huán)境來(lái)說(shuō)，當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)進(jìn)入中高速增長(zhǎng)階段。從工程機(jī)械行業(yè)面臨的大環(huán)境來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的投資驅(qū)動(dòng)正在轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)粗放型的商業(yè)模式將不可持續(xù)。
從行業(yè)環(huán)境看，產(chǎn)能過(guò)剩是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)當(dāng)前以及未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間的主要矛盾。裝載機(jī)行業(yè)經(jīng)過(guò)了一輪演變已經(jīng)達(dá)成了新的平衡格局，而挖掘機(jī)、起重機(jī)和推土機(jī)等子行業(yè)也將會(huì)經(jīng)歷從無(wú)序到有序的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中一定會(huì)伴隨著激烈競(jìng)爭(zhēng)、兼并整合的種種陣痛。
就代理商自身而言，自身的管理水平、現(xiàn)金流壓力以及人才競(jìng)爭(zhēng)都是代理商面臨的挑戰(zhàn)。而代理商行業(yè)的集中度在不斷提高過(guò)程中，仍將有一批被淘汰出局。
據(jù)杜海濤介紹，中國(guó)工程機(jī)械代理商數(shù)量最多的時(shí)候，達(dá)到了3000家左右。近年來(lái)，經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰和兼并整合，代理商數(shù)量有所減少，但實(shí)力在不斷增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)集中度呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢(shì)。而未來(lái)這一趨勢(shì)將延續(xù)。
重整新山河
逆境中如何突圍？廣西柳工機(jī)械股份有限公司總裁曾光安10月13日對(duì)中國(guó)工業(yè)報(bào)記者表示，如果一個(gè)代理商能夠比較清晰地看到行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，就可以系統(tǒng)性地防范很多風(fēng)險(xiǎn)。
談及中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)處于連續(xù)下滑的狀況，曾光安認(rèn)為，行業(yè)仍然處在一個(gè)比較健康的發(fā)展階段。我們過(guò)去幾年做了一個(gè)美夢(mèng)，現(xiàn)在我們就是要回到現(xiàn)實(shí)。行業(yè)的發(fā)展和周期性及制造商的發(fā)展戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略是影響代理商發(fā)展的外因，內(nèi)因還是取決于代理商自身的管理水平以及經(jīng)營(yíng)能力。代理商作為一個(gè)企業(yè)組織，要思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，包括科學(xué)對(duì)待代理商與制造商的矛盾和利益共存關(guān)系。
在曾光安看來(lái)，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)未來(lái)可以把美國(guó)作為標(biāo)桿。在美國(guó)，主機(jī)制造商之所以強(qiáng)大是因?yàn)橹鳈C(jī)制造商有強(qiáng)大的產(chǎn)品線(xiàn)支撐代理商的長(zhǎng)期盈利和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。世界上很多知名品牌代理商都是混營(yíng)的，因?yàn)橹圃焐滩荒芴峁┩暾漠a(chǎn)品線(xiàn)，這就導(dǎo)致了管理成本的增加，經(jīng)營(yíng)理念的混亂等等。所以，如何打破目前單一產(chǎn)品線(xiàn)，或者少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)格局，發(fā)展為一個(gè)全系列工程機(jī)械的經(jīng)營(yíng)體制是代理商必須要思考的問(wèn)題。
曾光安建議，代理商要增強(qiáng)信心，調(diào)整心態(tài)。首先收拾舊山河，還要重整新山河。不管代理商有多大的地盤(pán)，多大的問(wèn)題，要自己解決。第二，做單一產(chǎn)品很難生存，要不斷深化業(yè)務(wù)的深度和廣度，同時(shí)產(chǎn)品線(xiàn)要不斷豐富。第三，重新構(gòu)架組織，提高組織和人員效率。第四，調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表。真正打造一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度的代理商，就是把代理商這個(gè)模式下的企業(yè)變成一個(gè)建立在法律基礎(chǔ)上，建立在制度和流程基礎(chǔ)上的企業(yè)。
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