5月12日，在徐工集團董事長兼上市公司徐工機械董事長、總裁王民的會客廳里，筆者看到西側(cè)墻壁上掛著一幅油畫，灰暗的背景下一匹棗紅色駿馬在左沖右突、縱橫馳騁，下方是八匹純白駿美的馬匹一字兒排開在整齊追趕。
“老驥伏櫪，志在千里；烈士暮年，壯心不已”。如今，已經(jīng)62歲的王民依然斗志不減、神采飛揚。他說，自己服務(wù)徐工已44年，1999年開始做徐工“一把手”至今已17年。“當時上任時，徐工資產(chǎn)僅33億，不良資產(chǎn)均未計算進去，按現(xiàn)在的會計核算辦法是資不抵債、很困難。2015年徐工集團總資產(chǎn)850億，17年翻了25倍多，營業(yè)收入700多億，走到今天，徐工在世界上有名有位，我很欣慰”。
在目前國內(nèi)外經(jīng)濟下滑壓力加大、工程機械領(lǐng)域產(chǎn)能過剩的情況下，王民依然充滿信心地表示，2020年，徐工誓必重新奪回世界排名第五的寶座，到2025年徐工闖進世界前三強，躋身世界工程機械領(lǐng)域“豪華俱樂部”。
徐工產(chǎn)業(yè)正在“爬坡過坎” 與世界巨頭還有很大差距
現(xiàn)在不少企業(yè)家比較迷茫，看不清自己所在的行業(yè)位置和發(fā)展階段？你覺得徐工處于哪個階段？
王民：現(xiàn)在國企也好，民企也罷，大家不能躺在“功勞簿”上要政策。現(xiàn)在中國的市場環(huán)境夠好了，只要自己好好干，愿意干，苦練內(nèi)功，老外占據(jù)的市場你給打敗，這就是本事，做企業(yè)就要有這個決心，特別是對國企來說更應(yīng)有這個雄心壯志，壯我國威、為國爭光。
徐工發(fā)展到今天，到了“爬坡過坎”的關(guān)鍵階段，產(chǎn)品要從低端向中高端發(fā)展，市場要從國內(nèi)向國際市場擴大。要加大內(nèi)部改革力度，關(guān)鍵是加快供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，供給側(cè)改革對企業(yè)來說，就是要自己與自己過不去，以前那些成套的、習慣性的做法都要改變，要用全新的眼光去看世界，能否站在行業(yè)競爭的制高點上，能否立于不敗之地，都要求跟自己過不去，自己找自己麻煩，這樣，產(chǎn)品做好了，工廠的事情解決了，市場就占領(lǐng)了，反之，工廠的事情干不好，產(chǎn)品不創(chuàng)新、機制不靈活，競爭和轉(zhuǎn)型都是空話。
徐工與卡特彼勒、小松等世界工程機械巨頭相比，差距在哪里？
王民：當然有差距，首先必須直面差距，采取措施縮小差距。10年、20年前談差距時，你干你的，我干我的，你做高端，我做低端，你做國際市場，我做中國市場，我也不想彌補這個差距。
但現(xiàn)在情況不一樣，全球市場是大家共同的市場，高端市場和國際市場我都要進入，因為要把徐工打造成為世界級的企業(yè)，以前則沒有這種想法。
布局德國借助外腦顛覆創(chuàng)新 打破國際技術(shù)壟斷
德國是精密制造的典型代表，徐工在德國市場的布局如何？
王民：作為西方裝備制造的典型代表，徐工在德國有大動作，一是收購了德國70多年歷史的老牌混凝土機械公司施維英，全世界技術(shù)水平最高，目前通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品創(chuàng)新，老牌企業(yè)煥發(fā)青春，去年施維英已開始贏利，今年一季度有大幅贏利。
二是在德國建立一個徐工獨資的歐洲研發(fā)中心，主要是用好德國當?shù)氐娜瞬?，吸?nbsp;100多位歐洲高端科研人員，幾乎清一色的德國博士，我們借助這些“外腦”，來研發(fā)中國工程機械最需要的關(guān)鍵液壓控制元件，像閥、泵、馬達等，重點攻克一批核心零部件和新型主機的關(guān)鍵技術(shù)，并且在液壓控制原理上有一些顛覆性的突破和創(chuàng)新，明年初就可以批量生產(chǎn)，為挺進高端市場打破技術(shù)壟斷。
2020年重返工程機械領(lǐng)域世界第五 2025年步入世界前三強
怎樣看待徐工在世界工程機械領(lǐng)域排名？目標如何設(shè)定？
王民：2012年，徐工躋身世界工程機械領(lǐng)域第五位，這是目前為止最靠前的世界排名，當時主要是靠規(guī)模增加、靠中國市場的拉動實現(xiàn)的，2008年四萬億刺激，中國市場快速增長。這對提高徐工的制造能力和知名度都有所幫助，但也有質(zhì)量和效益上的不足，因為中國市場一旦下滑，國際化率又不高，排名就會下來，當時也是滿足于中低端市場，產(chǎn)品做出來就有人要，就能掙錢，也沒有更高的境界和追求。
因此，當中國市場下行后，徐工從世界第五滑到世界第八，雖然仍然是中國第一，但到了世界第八對我來講也就是滑到底了，不允許再向下了，就要折回頭往上走，所以我們重新設(shè)定的目標是，到2020年重新返回世界第五位，這是有質(zhì)量、有效益、有技術(shù)創(chuàng)新、有品牌美譽度的回歸，與2012年的世界第五位有質(zhì)的提升和區(qū)別；到2025年，打進世界前三強，躋身世界工程機械領(lǐng)域“豪華俱樂部”。
聯(lián)手阿里打造徐工“工業(yè)云” 全球眾籌解決10%的頂尖難題
徐工與阿里聯(lián)手搭建“工業(yè)云”平臺，是基于何種考慮？
王民：5月7日，徐工聯(lián)手阿里搭建“工業(yè)云”平臺，這是一場“互聯(lián)網(wǎng)+云技術(shù)+制造”的變革。為什么建“工業(yè)云”平臺？基于一個考慮，徐工要成為世界前三強，首先要解決技術(shù)難題，工程機械方面90%的技術(shù)難題我們已經(jīng)解決了，還有10%的技術(shù)難題要在10年內(nèi)攻克，這是攀登珠穆朗瑪峰頂峰的“最后幾百米”，也是最艱難的。解決路徑有很多，可以自己創(chuàng)新、收購兼并，或者通過徐工的協(xié)同創(chuàng)新平臺，建設(shè)“工業(yè)云”，用眾籌開放共享的方式，集合全球優(yōu)秀的大腦來解決行業(yè)難題，這是從GE學來的方法。
GE開發(fā)一款航空發(fā)動機，全世界搞眾籌，結(jié)果最好的一等獎，不是GE做過航空發(fā)動機的人做出的，這叫做跨界，徐工“工業(yè)云”搞好了，可以把相關(guān)技術(shù)放到網(wǎng)上，讓全球聰明智慧者去協(xié)同研發(fā)。
否決公款購飛機和建造五星級酒店
你在徐工所做的決策中，讓你欣慰的事情有哪些？
王民：一是保持徐工本色，徐工所有的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)都沒有秘書，我也沒有，寫文章自己動筆，講自己心里話。
二是當時設(shè)計這個辦公室的時候，要給我們設(shè)計一個休息間，里面有床、有衛(wèi)生間、有淋浴等，我說絕對不行，員工聽說怎么想，公司層面有了，二級公司要不要？
三是當年三一買了公務(wù)機，我們頭腦一發(fā)暈，也想買個公務(wù)機，市里都同意了，要花2億多人民幣，大概4000多萬美元，錢也準備好了，后來我思來想去，頭腦清醒后，堅決不買。就拿這個錢蓋了12幢人才公寓樓，里面有床、被子、空調(diào)、微波爐、暖氣、洗衣機等等，大學畢業(yè)生入職徐工，拎包即住，很受歡迎。
四是當年我們也想蓋個五星級賓館，市里地都給劃好了，后來堅決不蓋，用心搞我們的主業(yè)。
國企混改是一場攻堅戰(zhàn) 徐工改制要堅決往前走一步
徐工混改進展如何？
王民：徐工混改要吸收的是戰(zhàn)略投資者，國企和民企一塊進來，沒有外資，有的只是財務(wù)投資者、產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)等，沒有國資流失的可能，沒有產(chǎn)業(yè)安全問題。
徐州市主要領(lǐng)導(dǎo)對徐工混改很重視，要求堅決往前走一步，根據(jù)國資委網(wǎng)站報道，徐工混改已列入2016年度重點工作計劃。徐州市委市政府對徐工很放權(quán)，從不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動，從不給我下硬性指標，放手讓徐工在市場經(jīng)濟大潮里游泳，讓我很感動，如果書記市長不開明，天天逼著我，下一大堆不靠譜的硬指標，那我只能疲于應(yīng)對，或者做一大堆假賬出來應(yīng)付，這對企業(yè)發(fā)展沒有任何益處。
徐工集團整體上市的步驟怎樣？
王民：推動徐工機械做優(yōu)、做強、做大，逐漸把集團相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進上市公司，比如挖掘機板塊，去年營收20多個億未裝進去，還有塔機板塊等等也未裝進去，還有金融租賃板塊等，都要裝進去，但徐工集團這個大平臺要發(fā)展用好，它是國有獨資的，品牌非常響亮，下面各個板塊可以引入各種形式的資本進來，激發(fā)活力，通過資本市場的放大效應(yīng)，給母公司回報越來越多，這是一個很好的做法。
徐工國際化指數(shù)還不高 以釘釘子的方式開拓國際市場
徐工“走出去”進展如何？國際化影響力怎么樣？
王民：一方面，談起中國品牌，在國外可以叫得響的、有美譽度的寥寥無幾。徐工機械在國內(nèi)市場“拔得頭籌”，在世界范圍內(nèi)也是叫得響的品牌、中國制造的典型代表。
另一方面，徐工的國際化指數(shù)還不高，去年集團加上市公司的主營業(yè)務(wù)收入400多億，外銷收入只占到27%，所以國際化率還要提高，還要努力沖擊國際市場。我們的辦法是國內(nèi)市場要牢牢鞏固和擴大，國際市場要大力開拓和沖擊，但國際市場也有風險，要注意控制風險。
國際市場的服務(wù)體系如何跟上？開拓國際市場有哪些經(jīng)驗？
王民：徐工給國際市場客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，首先的要求是及時、準確、有效，必須在全球做好備件網(wǎng)點。徐工現(xiàn)在全球有200多個這樣的服務(wù)備件網(wǎng)點，這是最基本的。
在海外建立企業(yè)，開拓國際市場，要根據(jù)企業(yè)國際化的布局來定。比如徐工在巴西設(shè)立企業(yè)，一是看準了巴西市場；二是通過巴西輻射南美7國，從而后續(xù)占領(lǐng)南美市場。所以我一直鼓勵，徐工要做長期的市場，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，盡管目前南美市場行情不太好，但我把這個釘子扎進去，把產(chǎn)品開發(fā)好，把品牌維護好，把員工培訓好，當?shù)鼗纳a(chǎn)也搞好，一旦經(jīng)濟周期反轉(zhuǎn)過來，有了新的機會，產(chǎn)能就一下子爆發(fā)出來了。所以企業(yè)有時候要打長遠之仗、要打持久戰(zhàn)，不能好了就撲上去，不好就撤出來。我們現(xiàn)在占領(lǐng)巴西市場，就是扎下去的一根釘，我們的產(chǎn)品質(zhì)量好、售后服務(wù)優(yōu)、投資當?shù)鼗?，已成為享受當?shù)卣叩陌臀髌髽I(yè)，當?shù)卣陀脩艉苷J可，巴西政府和軍方已經(jīng)采購很多。
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