中國工程機械行業(yè)在經(jīng)歷十幾年高速發(fā)展之后進入了關(guān)鍵時期。2009年全球金融危機爆發(fā)時，中國政府拿出了四萬億來刺激經(jīng)濟發(fā)展，在這個大規(guī)模刺激計劃的作用下，中國工程機械產(chǎn)業(yè)在2010年出現(xiàn)了“井噴式”增長，裝載機增長近40%，挖掘機增長甚至超過了70%!中國市場的工程機械銷量在2010年超過全球其它市場的總和!
不幸的是，僅僅2年之后，市場的拐點就出現(xiàn)了。2012年行業(yè)最具代表性的裝載機和挖掘機市場均下降超過30%，2013年這種下滑趨勢依舊，更是出乎很多人的預(yù)料。行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)面臨困境，產(chǎn)能過剩，贏利下降，銀行還貸負擔沉重，財務(wù)風險嚴峻，是我們停下腳步對行業(yè)和市場進行一番反思的時候了。
很多人認為：四萬億給中國工程機械行業(yè)帶來了春天。的確，在經(jīng)歷了10年高速增長之后，四萬億給這個行業(yè)又打了一針強心劑!2010年這個行業(yè)上上下下喜笑顏開，客戶拿著錢到處找設(shè)備，很多品牌的挖掘機和裝載機都出現(xiàn)了供不應(yīng)求的情況，很多企業(yè)顯現(xiàn)出“產(chǎn)能不足”。為此，幾乎每個工程機械企業(yè)都開始從銀行貸款，找政府買地，投資設(shè)廠，拼命擴張增加產(chǎn)能，建立海外生產(chǎn)基地……似乎每個企業(yè)都堅信：高速增長的奇跡將會繼續(xù)，我們必須做好準備迎接更大的市場需求!欣欣向榮的市場讓政府和銀行也坐不住了，很多地方政府主動游說那些工程機械企業(yè)來本地投資，廉價提供土地，促進當?shù)氐木蜆I(yè)和稅收;銀行也主動找企業(yè)提供貸款，為市場提供融資，為新廠投資提供支持，一時間銀行里似乎有用不完的錢，客觀上也讓這個行業(yè)的發(fā)展變得更加不理性。這種瘋狂地擴張讓很多中國工程機械制造企業(yè)的產(chǎn)能都嚴重過剩?？陀^地說，四萬億害了工程機械行業(yè)!
首先，四萬億刺激計劃是政府把今后幾年要做的投資和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提前了，可經(jīng)濟有自身發(fā)展的規(guī)律，違反規(guī)律做事一定會付出代價。四萬億造成很多制造企業(yè)產(chǎn)能過剩，擴大產(chǎn)能時從銀行的貸款也給企業(yè)未來的發(fā)展造成沉重負擔，大量的銀行資金進入這種低效的制造業(yè)也給銀行業(yè)形成巨大風險。所以說，2008-2010年政府推行的大規(guī)模刺激計劃拖延了中國經(jīng)濟升級的步伐。
其次，由于很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目被提前，當企業(yè)產(chǎn)能擴大以后，國內(nèi)市場的巨大需求卻突然消失了。雖然每家工程機械企業(yè)都在努力開拓海外市場，可在全球經(jīng)濟衰退的環(huán)境下海外市場的容量有限，中國工程機械產(chǎn)能過剩似乎變成一道無解的課題;
第三，各工程機械制造商為了消化嚴重過剩的產(chǎn)能，都推行了更加激進的商務(wù)政策，比如零首付、分期付款等，使原本就很高的財務(wù)風險變得更加難以控制;
第四，行業(yè)過度競爭的結(jié)果是，很多企業(yè)和經(jīng)銷商掙扎在生死邊緣。2012年中國共有11家企業(yè)進入全球工程機械制造商50強行列，可8家企業(yè)處于微利或虧損的狀態(tài)。這種情況下，中國工程機械品牌很難在產(chǎn)品研發(fā)、完善流程、企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)風險控制等方面加大投入，而經(jīng)過10多年粗放型的快速發(fā)展，這些軟肋恰恰是中國企業(yè)亟需改善的地方。
工程機械行業(yè)是一個讓人又愛又恨的行業(yè)。愛這個行業(yè)，是因為她過去10多年的高速增長，到2011年為止，裝載機平均增長率超過25%，挖掘機超過30%，這樣的高速增長奇跡在世界上任何地方都絕無僅有。恨這個行業(yè)，因為中國人的急功近利，不計風險的信用銷售，不理性的“零首付提車”，分期付款，“以舊換新”等等，讓很多制造商和經(jīng)銷商不僅沒有賺到多少錢，還承擔著極高的財務(wù)風險。2012年有三家中國企業(yè)進入世界工程機械10強，這是令人振奮的事情，當然這也得益于中國市場的飛速發(fā)展。可做大不等于做強，如果不控制財務(wù)風險，再大的企業(yè)也可能倒閉。
2012年中國工程機械企業(yè)的整體業(yè)績都有大幅度的下滑，十幾家上市公司收入下滑約11%，利潤下滑33%。與此同時，行業(yè)累計的應(yīng)收款已經(jīng)占營業(yè)收入約40%，這還不包括在融資租賃公司承擔擔保義務(wù)的應(yīng)收款。根據(jù)《今日工程機械》雜志2013年第9期的一篇報告，去年三一重工和中聯(lián)重科的應(yīng)收款(包括承擔回購義務(wù))分別占當年營業(yè)收入的119%和137%。據(jù)《中國企業(yè)報》報道，今年一季度三一集團的負債已經(jīng)達到946億，這一消息讓這個行業(yè)從銀行貸款變得更加困難。
由此可見，四萬億給這個行業(yè)帶來了很多副作用，它讓很多企業(yè)變得更加急功近利，沒有人再強調(diào)建設(shè)百年企業(yè)，取而代之的是“攀千億、奔萬億，超越卡特，雄踞第一”的雄心壯志;它也使企業(yè)的風險大幅上漲，庫存加大，貸款增加，應(yīng)收賬款上升，銷售下滑，利潤縮水……很多新增加的貸款更多的是為了償還舊債而非為用于投資，讓企業(yè)卷入了一場看不到頭的惡性循環(huán)中。2012年行業(yè)的大滑坡出乎很多人的預(yù)料，業(yè)內(nèi)人士普遍預(yù)測2013年會出現(xiàn)10%的增長，可即使這保守預(yù)測的反彈也沒能在今年上半年如期而至。到目前為止，中國經(jīng)濟的減速趨勢還沒有得到扭轉(zhuǎn)。新一屆政府也調(diào)低了增長目標，希望通過壓低增長率來實現(xiàn)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，清算“四萬億刺激計劃”下產(chǎn)能過快擴張的遺產(chǎn)。世界銀行剛剛出版的《2013年全球經(jīng)濟展望》把中國今年的增長率從之前預(yù)測的8.4%下調(diào)到了7.7%。
現(xiàn)在我們不得不思考：工程機械行業(yè)的高速增長還會再出現(xiàn)嗎?如果沒有，我們的出路在哪里?激進的“商務(wù)政策”將害死很多經(jīng)銷商這些年來，中國創(chuàng)造的很多激進的“商務(wù)政策”，比如：零首付提車。這些政策就像是一種“鴉片”，明明知道對“身體”不好，卻又對它十分依賴，因為這些政策為一些國產(chǎn)品牌帶來了市場占有率的快速提升，看似也為客戶帶來了很大利益，實際上是惡性競爭的產(chǎn)物，最終將害死很多經(jīng)銷商! 聳人聽聞?一點兒也不!未來5年，將有很多工程機械經(jīng)銷商倒閉。
中國工程機械品牌有大量的經(jīng)銷商，很多國產(chǎn)品牌的經(jīng)銷商超過100家，可2012年有多少經(jīng)銷商賺錢了?中國的GDP增長剛剛回落到8%以下，很多經(jīng)銷商就感覺難以生存了，這難道還不值得我們思考嗎?發(fā)達國家的經(jīng)濟增長一直徘徊在2%以下，那里的經(jīng)銷商怎么生存?在很多經(jīng)銷商的財務(wù)報表里，賬面上有著不錯的收益，可企業(yè)卻面臨嚴重的資金不足，一方面因為他們在客戶那里有著很高的應(yīng)收賬款，市場越差，應(yīng)收款越高;另一方面他們的庫存又在增加，二手車積壓，資金周轉(zhuǎn)困難，不得不去銀行貸款，承擔著高額的財務(wù)費用。
很多經(jīng)銷商感覺自己被市場綁架了，繼續(xù)做吧，企業(yè)風險越來越大;金盆洗手吧，可那些應(yīng)收款怎么辦?真是進退二難!每個品牌都在宣傳與經(jīng)銷商同舟共濟，共同發(fā)展。而實際情況是：很多企業(yè)并不考慮市場的變化，迫于市場的壓力和消化產(chǎn)能的目的，他們只好逼著經(jīng)銷商冒著風險銷售。盡管信用銷售在汽車和房地產(chǎn)行業(yè)早就實行，可工程機械畢竟是生產(chǎn)資料，由于市場變化造成的風險要遠遠大于其它行業(yè)，可沒有人真正研究過信用銷售出險的概率與市場需求之間的關(guān)系。當市場疲軟，需求不振時，沒有工程的客戶自然無法還貸，經(jīng)銷商能夠承受多大比率的信用銷售風險?某個國內(nèi)一線品牌，2012年近百家經(jīng)銷商只有約5%是贏利的，很多經(jīng)銷商的賬面利潤都變成了令人發(fā)愁的庫存和以舊換新拿回來的舊設(shè)備，還有風險很大的應(yīng)收賬款。近幾年中國出現(xiàn)了很多設(shè)備租賃公司，得益于制造商激進的商務(wù)政策，他們用極低成本就擁有了很多用于租賃的設(shè)備。隨著市場的下滑，這些客戶隨時可能出現(xiàn)信用風險，經(jīng)銷商不得不墊款或回購客戶的設(shè)備，還清客戶在銀行的欠款，并承擔由此產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。因為一旦出現(xiàn)制造商回購的情況，經(jīng)銷商將失去全年的所有返利!
當中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)速度繼續(xù)放緩，“高速增長”條件下支撐的市場繁榮將會消失，沒有足夠工程的設(shè)備租賃公司無法按時支付銀行的貸款，經(jīng)銷商將不得不拖回設(shè)備以避免損失。銀行貸款已經(jīng)變得越來越困難，當經(jīng)銷商無力替用戶還清銀行欠款時，他們將面臨倒閉的風險，制造商也不得不走到前臺來承擔貸款的風險……此時，多米諾骨牌效應(yīng)就會出現(xiàn)，風險從用戶傳遞到經(jīng)銷商，再到制造商繼而銀行，因為每個人缺少的東西都一樣：錢!收不回錢，他們都將面臨巨大的風險!中國的造船、鋼鐵等很多行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)破產(chǎn)潮的跡象，工程機械行業(yè)也面臨巨大的挑戰(zhàn)，其中最主要的問題是產(chǎn)能過剩，這也是導(dǎo)致中國實體經(jīng)濟冷，金融資本熱的重要原因。
中國工程機械行業(yè)要消化過剩產(chǎn)能需要多長時間?恐怕多數(shù)人對此都不樂觀。很多制造商和經(jīng)銷商已經(jīng)難以經(jīng)營下去，而銀行一旦抽貸后果將不堪設(shè)想。未來5年，工程機械行業(yè)還會東山再起嗎?5年之后作為經(jīng)銷商你還存在嗎?這些問題你不得不思考和回答。增加客戶價值是經(jīng)銷商的惟一出路當市場的東風不再強勁，當四萬億的刺激已成為過去，拿什么拯救你，中國的經(jīng)銷商們?國產(chǎn)品牌很多經(jīng)銷商過份依賴于整機銷售，而后市場(配件，服務(wù)，大修，二手設(shè)備等)幾乎完全放棄，這樣你怎么會有前途?傳統(tǒng)的企業(yè)認為自己的價值就是為股東創(chuàng)造更多的利潤。
具體就體現(xiàn)在企業(yè)收益與成本支出之間的關(guān)系：V企業(yè)價值 = V企業(yè)收益 - V企業(yè)成本V企業(yè)價值＞0 是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，這也是馬克思所說的創(chuàng)造剩余價值。而對于用戶來說，他們購買的工程機械是生產(chǎn)資料，目的是為了賺錢，客戶價值體現(xiàn)在客戶對產(chǎn)品和服務(wù)是否認為物有所值：V客戶價值 = V客戶收益 - V客戶成本換句話說，客戶價值就是客戶收益減去客戶的支出，客戶在設(shè)備上的投資為他帶來了多少回報。V客戶價值＞0 是客戶忠誠的必要條件，卻還不是充分條件。一個用戶的設(shè)備雖然為他賺了錢，可如果他鄰居的設(shè)備收益更高，他也不一定會滿意，成為你的忠誠客戶。在當今的社會，企業(yè)與客戶的關(guān)系早已變成一種合作伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)的價值不能只考慮企業(yè)的收益，企業(yè)創(chuàng)造的總價值應(yīng)該還包含客戶價值，因為如果客戶賺不到錢，他們就會離你而去，企業(yè)的價值也會打折?，F(xiàn)在投行在考慮收購一家企業(yè)時，也會認真考察這家企業(yè)的客戶資源，雖然客戶清單不在資產(chǎn)負債表上，卻是這家企業(yè)一項最重要的資產(chǎn)。所以，企業(yè)的總價值應(yīng)為企業(yè)價值和客戶價值的總和：V企業(yè)總價值 = V客戶價值 + V企業(yè)價值= (V客戶收益- V企業(yè)成本)- (V客戶成本- V企業(yè)收益)= 增值服務(wù) - 耗散價值客戶成本中包含了設(shè)備的購買價格、人力和燃料費用以及設(shè)備養(yǎng)護成本，設(shè)備從企業(yè)出廠到用戶手里，這中間產(chǎn)品的加價在用戶眼里都是耗散價值!這個公式告訴我們：經(jīng)銷商如果只是急功近利，只專注做產(chǎn)品銷售，不能為用戶提供產(chǎn)品生命周期的增值服務(wù)，你就只有耗散價值;沒有增值服務(wù)，你只能靠價格競爭，靠商務(wù)政策的“鴉片”贏得訂單，最終你將被市場和用戶所拋棄!
世界在改變，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了我們的生活。當很多中國工程機械企業(yè)誓言年銷售額過百億的時候，淘寶和天貓去年“雙十一”那天就銷售191億!多少實體店、商場已被互聯(lián)網(wǎng)所取代，如果你只專注于銷售，你存在的價值就是零，作為經(jīng)銷商你隨時可能被互聯(lián)網(wǎng)所取代，客戶可以從互聯(lián)網(wǎng)上購買挖掘機、裝載機和零配件，交貨及時，價格比你的更便宜!
如何增加客戶價值?當然是服務(wù)和后市場!你要利用好與用戶接觸的每一個“真實的瞬間”，為用戶創(chuàng)造增值服務(wù)，幫助用戶賺錢，讓用戶更依賴你。其實在工程機械行業(yè)，制造商與用戶的聯(lián)系是十分密切的，從新設(shè)備選型、交付使用、操作培訓(xùn)、交車檢查、維護保養(yǎng)，到配件供應(yīng)、故障診斷、設(shè)備維修、設(shè)備評估，再到設(shè)備大修、二手設(shè)備以舊換新、再制造，用戶的每一種需求，你都能提供增值的服務(wù)。換句話說，一個用戶在你那里購買了設(shè)備，你可以選擇跟他做一次生意，也可以選擇跟他做一輩子的生意。當前市場的增長雖然疲軟，可設(shè)備保有量卻是有史以來最高的，這些設(shè)備能為你帶來后市場的利潤，保證公司的健康發(fā)展，同時為用戶提供了最佳的客戶體驗，口碑相傳，可以提升我們的品牌。
從不同的角度端詳這個行業(yè)，發(fā)現(xiàn)外資品牌與國產(chǎn)品牌有一些很不同的地方。
首先是渠道戰(zhàn)略不同我們都知道“渠道為王“的道理。KTBL進入中國市場時，他們選擇全球合作多年的四個經(jīng)銷商，共同開發(fā)中國市場。WW有25家經(jīng)銷商，每個省都有一個獨家經(jīng)銷商，根據(jù)經(jīng)銷商的實力，給他們足夠大的區(qū)域，確保他們能夠贏利，從而投入足夠的人力、物力，做好市場和服務(wù)。 國產(chǎn)品牌的策略卻不太相同，追求更多的是市場覆蓋率，很多品牌選擇上百家經(jīng)銷商，有些區(qū)域還不是獨家經(jīng)銷，形成人為的內(nèi)部競爭，認為這樣的競爭機制可以提升市場參與率和占有率，實際上卻影響了經(jīng)銷商的贏利能力。
國外品牌的經(jīng)銷商少而精，強調(diào)與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，你中有我，共同發(fā)展。他們政策穩(wěn)健，關(guān)注經(jīng)銷商的風險控制和贏利能力;國產(chǎn)品牌的經(jīng)銷商多卻不強，很多市場策略是從制造商立場出發(fā)，政策比較激進，關(guān)注市場占有率的提升，對經(jīng)銷商常常是軟硬兼施。
WW收購山東某廠時，曾經(jīng)請世界著名的顧問公司貝恩做過一個調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)：低于一定銷量的經(jīng)銷商，對品牌的貢獻很低，如果沒有足夠的設(shè)備保有量和后市場占有率，他們也很難贏利和生存，在市場遇到波動時，將是最先垮掉的經(jīng)銷商。
墨西哥經(jīng)濟蕭條期間，KTBL幫助其經(jīng)銷商度過了難關(guān)，而其競爭對手的代理商都全軍覆沒;當經(jīng)濟情況好轉(zhuǎn)時，KTBL成了當?shù)匚┮坏墓?yīng)商。WW在經(jīng)濟困難時期也曾經(jīng)注資幫助其北美的經(jīng)銷商。所以，在目前嚴峻的市場形勢下，重要的是幫助經(jīng)銷商一起度過難關(guān)，并借機整合經(jīng)銷商的渠道，使經(jīng)銷商變得更強，負責的區(qū)域更大，提高他們的抗風險能力。
第二是理念國產(chǎn)品牌很多都是銷售主導(dǎo)型的企業(yè)，他們也強調(diào)服務(wù)，但提得更多的是服務(wù)態(tài)度和及時性，因為更多地是我們依賴用戶，而不是相互依賴?？蛻絷P(guān)系管理理念中，希望建立一種新型的客戶關(guān)系，一種合作伙伴的關(guān)系。如果國產(chǎn)品牌不改變對配件和后市場的態(tài)度，他們將很難擺脫營銷商務(wù)政策中的“鴉片”，制造商和經(jīng)銷商就無法擺脫巨大的財務(wù)風險，很快就會面臨無法可持續(xù)發(fā)展的境地。2008年我曾經(jīng)考察WW建筑設(shè)備在西班牙的經(jīng)銷商，他們關(guān)注的不僅僅是新設(shè)備的銷售，還有公司的健康發(fā)展和風險控制。WW提出的經(jīng)銷商“吸收率超100%”的理念，即要求后市場創(chuàng)造的利潤在任何情況下都要大于公司的運營費用，這種看似“保守的”經(jīng)營戰(zhàn)略在歐洲金融危機顯現(xiàn)出優(yōu)勢來，2011年他們只銷售出20多臺設(shè)備，可依靠后市場的贏利能力仍能夠保證公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并且沒有裁員。在危機到來時，生存下去才是硬道理!這難道不值得中國的經(jīng)銷商借鑒和學(xué)習(xí)嗎?
第三是配件國外品牌在設(shè)計產(chǎn)品時就考慮到了后市場的服務(wù)，推向市場的設(shè)備都有完備的零配件圖冊，包括部件內(nèi)部的維修零件，在線查詢等。國外品牌與全球供應(yīng)商簽訂嚴格的采購合同，有些甚至簽訂戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，供應(yīng)商供給KTBL和WW等公司的零部件，都必須打上KTBL或WW的標識，同時不允許對外宣傳自己是這些品牌的供應(yīng)商，更不允許向其用戶和經(jīng)銷商供應(yīng)配件，避免沖擊制造商和經(jīng)銷商的利益。這些國外品牌剛剛進入中國時，常常由于配件供應(yīng)不及時造成客戶設(shè)備的停機，出現(xiàn)“水土不服”的情況，這也曾經(jīng)是國產(chǎn)品牌對外國品牌的“競爭優(yōu)勢”之一。
經(jīng)過多年的努力，多數(shù)國外品牌都改善了自己的服務(wù)和配件供應(yīng)，對原廠配件的有效控制讓他們的經(jīng)銷商從后市場收獲了豐厚的利潤，客觀上也幫助經(jīng)銷商加強了客戶關(guān)系的管理。國產(chǎn)品牌則采取了不同的做法，設(shè)備推向市場時，設(shè)備上的零部件還都標著供應(yīng)商的商標，零部件圖冊也不完善，只有零件總成號碼，缺少二級維修配件。對供應(yīng)商通常也沒有限制，甚至鼓勵供應(yīng)商參與后市場的服務(wù)與配件供應(yīng)，比如：裝載機中發(fā)動機的服務(wù)和配件供應(yīng)就外包給發(fā)動機廠的經(jīng)銷商。這種做法的初衷也許是為了減輕制造商的服務(wù)壓力，避免用戶擔心，其后果卻是放棄后市場的利潤，降低了用戶對經(jīng)銷商的依賴，從客戶關(guān)系管理上講是極大的錯誤。因為在用戶眼里，你只有耗散價值。當市場低迷時，經(jīng)銷商無法依靠后市場的利潤來生存，很多經(jīng)銷商將會為此付出慘痛的代價。
這篇文章出自于2013年，現(xiàn)在已經(jīng)2016年了，文中的描述一語中的，工程機械行業(yè)已經(jīng)進入深谷，重要的是才剛剛進入深谷狀態(tài)，還沒有到谷底，什么時候才到？
面對深不見底、扭轉(zhuǎn)無望的工程機械制造商已經(jīng)開始行動了，工程機械代理商將很快進入一個生死盡頭。
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