近有很火的一段話:“表面上看近兩年生意越來越難做,其實(shí)是各行各業(yè)越來越專業(yè)、越來越精益求精,看起來是在洗牌,實(shí)際上是在洗人,淘汰了欠錢不還的、沒有信用的、吹牛浮夸的、不腳踏實(shí)地的, 留下的是一批踏踏實(shí)實(shí)真正做事的。
每天有人加入、有人退出, 浮躁的社會(huì),更應(yīng)該靜下心腳踏實(shí)地的做事! 真正的危機(jī)不是金融危機(jī),而是道德與信任的危機(jī)!”實(shí)際上,最近工程機(jī)械行業(yè)面臨的不僅僅是行業(yè)低迷帶來的危機(jī),更是各利益關(guān)聯(lián)方的信任危機(jī),那么如何解決這一問題,并突出重圍呢,筆者想通過麥當(dāng)勞和肯德基的經(jīng)營(yíng)模式作為他山之石,為大家良性構(gòu)建工程機(jī)械生態(tài)圈拋磚引玉。
一談起工程機(jī)械的經(jīng)營(yíng)模式,大家最為津津樂道的就是“卡特彼勒分銷代理制”,最為推崇的也非《卡特彼勒之道》這本暢銷書莫屬。卡特彼勒前副總裁當(dāng)老?費(fèi)德斯先生提出的“讓代理成為伙伴”成為了其專業(yè)分銷的口號(hào)和追求,并被哈佛大學(xué)收為經(jīng)典案例。不對(duì)分銷商進(jìn)行壓榨,是卡特彼勒最主要的原則。
在現(xiàn)在的工程機(jī)械圈子里,存在著一種怪現(xiàn)狀。即出現(xiàn)市場(chǎng)不景氣時(shí)、東西賣不動(dòng)時(shí)某些品牌的制造商就打代理商的主意,讓代理商承擔(dān)所有的市場(chǎng)和政策風(fēng)險(xiǎn);而一旦發(fā)現(xiàn)有利可圖時(shí),某些品牌的制造商就繞過代理商自己做。如此一來,既摧毀了自己的代理體系,也傷害了代理商的忠誠(chéng)感??ㄌ乇死盏淖龇ㄅc上述做法形成了鮮明的對(duì)比,僅以墨西哥經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,卡特彼勒不離不棄幫助五個(gè)分銷商度過難關(guān),并成為當(dāng)?shù)匚ㄒ灰粋€(gè)存活下來的工程機(jī)械品牌就是明證。
當(dāng)然,今天我們不過多展開論述卡特彼勒品牌在代理商制度健康發(fā)展的諸多貢獻(xiàn),我們今天通過行業(yè)外的全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)模式來反觀工程機(jī)械生態(tài)圈可借鑒、可改進(jìn)和可優(yōu)化的地方。
麥當(dāng)勞餐廳總部座落于美國(guó)伊利諾斯州Oak Brook,是擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國(guó)際性公司。麥當(dāng)勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán),從1955年創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟和雷?克洛克在美國(guó)伊利諾斯州開設(shè)第一家餐廳至今,它在全世界的120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開設(shè)了三萬(wàn)多家餐廳,全球營(yíng)業(yè)額約104.9億美元?,F(xiàn)在仍以快速的趨勢(shì)迅猛發(fā)展。
作為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人,麥當(dāng)勞兄弟最早提出了以特許加盟的方式經(jīng)營(yíng)連鎖店的想法,但由于缺乏對(duì)特許加盟店的有效管理,使其嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的形象和聲譽(yù)。雷?克羅克的加入改變了這一現(xiàn)狀。他作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)的代理商,替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。1955年,克羅克在芝加哥開設(shè)了第一家真正意義上的麥當(dāng)勞餐廳,也是第一家麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)特許經(jīng)營(yíng)連鎖店,從此,掀開了麥當(dāng)勞發(fā)展歷史的新篇章。1961年,克羅克在麥當(dāng)勞最低迷的時(shí)候以270萬(wàn)美元的價(jià)格從麥當(dāng)勞兄弟手中買下了麥當(dāng)勞餐廳,并將麥當(dāng)勞餐廳以連鎖形式推向全美國(guó)。他以麥當(dāng)勞兄弟原先制定的麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)方案為基礎(chǔ),在其著名的QSCV(Quality-品質(zhì),Service-服務(wù),Cleanness-清潔,Value-物有所值)理念和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)規(guī)范下以及增進(jìn)效率和系統(tǒng)一致的營(yíng)運(yùn)工作中做出了一系列變革,制定了麥當(dāng)勞連鎖店連鎖運(yùn)營(yíng)方案和機(jī)制,將麥當(dāng)勞推向連鎖的輝煌?!胞湲?dāng)勞叔叔”的形象風(fēng)靡了全球,成為全球快餐連鎖巨頭??梢哉f是麥當(dāng)勞連鎖店連鎖運(yùn)營(yíng)方案和機(jī)制成就了麥當(dāng)勞的成功,也造就了麥當(dāng)勞與加盟商和供應(yīng)商良好有序的生態(tài)圈。
雷?克洛克曾經(jīng)把麥當(dāng)勞比喻為一個(gè)三條腿的凳子:麥當(dāng)勞、加盟商和供應(yīng)商。其成功秘訣就在于獨(dú)特的供應(yīng)商管理理念。麥當(dāng)勞的幾大全球供應(yīng)商從其創(chuàng)立至今一直合作密切。究其原因,歸根于克洛克的理念“只有一個(gè)方法可以培養(yǎng)供應(yīng)商對(duì)公司的忠誠(chéng)度,那就是保證這些人可以賺到錢?!钡?,這是否真的就是麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)模式最核心的理念嗎?其實(shí),經(jīng)過仔細(xì)研究麥當(dāng)勞模式,我們驚喜的發(fā)現(xiàn)了與麥當(dāng)勞和卡特彼勒驚人一致的地方,那就是“輕合同,重信義”。眾所周知,卡特彼勒以“家庭式的關(guān)系”來約束彼此,卡特彼勒與分銷商的合約只有薄薄幾頁(yè),且沒有屆滿日期,合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內(nèi)通知對(duì)方終止合約,這與國(guó)內(nèi)和其他外資工程機(jī)械品牌形成了鮮明的對(duì)比。作為餐飲巨頭的麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷?克洛克同樣提出了“合作靠的是朋友信義,而不是沒有感情的合同條款?!睂?duì)合同的輕視,對(duì)信義的看重,儼然是麥當(dāng)勞最獨(dú)特的文化特質(zhì)。而這種麥當(dāng)勞與其供應(yīng)商、加盟商的“共生”關(guān)系恰恰和業(yè)界典范卡特彼勒的代理商機(jī)制存在異曲同工之妙。
同樣是行業(yè)巨頭,都注重在利益分配方面會(huì)更多地考慮供應(yīng)商的利益,不會(huì)因一時(shí)的經(jīng)濟(jì)壓力而改變合作關(guān)系及一貫的做法。同樣也更注重通過更多人情味的誠(chéng)意付出和信守承諾,換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng)。可以說正是這種共存共榮的麥當(dāng)勞利益共同體生態(tài)圈,為所有的關(guān)聯(lián)方提升麥當(dāng)勞品牌價(jià)值立了汗馬功勞。如,風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的,“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)、被總公司采用的。可以說,加盟者對(duì)總公司的合理建議,也形成了動(dòng)力,促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革,從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。
盡管麥當(dāng)勞和卡特彼勒分屬不同的行業(yè)領(lǐng)域,但是卻都做到了行業(yè)巨頭的領(lǐng)先位置,其經(jīng)營(yíng)模式也成為行業(yè)的經(jīng)典案例。盡管麥當(dāng)勞的主要利益方由加盟商和供應(yīng)商構(gòu)成,與卡特彼勒的代理分銷商有所區(qū)別,但是都屬于各自領(lǐng)域發(fā)展壯大所必須的參與主體,缺一不可。所以,筆者認(rèn)為兩個(gè)公司,尤其是作為行業(yè)之外麥當(dāng)勞的模式有太多可借鑒的地方。篇幅關(guān)系,無法展開,但是筆者認(rèn)為以下三個(gè)方面,亟需工程機(jī)械行業(yè)借鑒。為此,筆者認(rèn)為信任危機(jī)才是工程機(jī)械生態(tài)圈不良發(fā)展的癥結(jié)所在,打破這個(gè)局面,需要多視角、多渠道提供整體方案,從行業(yè)外汲取優(yōu)秀成熟的經(jīng)驗(yàn)不失為一個(gè)捷徑。